Quels sont les aspects organisationnels favorables et défavorables à la réalisation de votre projet?

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Analyser les défis et les leviers des organisations pour réaliser le projet et favoriser sa pérennité

Voici  neuf dimensions tirées de divers modèles de changement des organisations engagées dans le projet vous permettant : 1) d’évaluer si le contexte organisationnel est cohérent avec le projet à développer et 2) d’identifier les ajustements nécessaires pour l’implanter et le pérenniser. Cette analyse peut être effectuée par le comité stratégique du projet lors de l’élaboration du plan d’action, pendant et après l’implantation. Ces dimensions pourraient aussi être utilisées pour examiner la cohérence des façons de faire des différentes organisations engagées dans le projet. 

L’analyse de ces dimensions doit tenir compte du fait qu’elles sont interdépendantes, ce qui signifie qu’un changement apporté à l’une d’entre elles est susceptible d’avoir des répercussions sur les autres. Ces dimensions sont représentées dans le schéma ci-dessous. Les finalités et les valeurs organisationnelles influencent la manière dont l’ensemble des éléments de l’environnement interne de l’organisation (stratégie, structure, style de gestion, etc.) sont définis et gérés.

Il est également pertinent d’évaluer les facteurs favorables et défavorables à votre projet au sein de votre environnement externe, tant au niveau local, régional que provincial. 

 

 

Précisions sur les dimensions

  • Stratégie : est-ce que le projet s’inscrit dans la planification stratégique des organisations qui y prennent part? Dans quelle mesure la direction des organisations appuie-t-elle le projet?
  • Structure : les regroupements, les liens d'autorité, de coopération et d'information entre les membres de votre organisation sont-ils cohérents avec votre projet?
  • Systèmes : les procédures, les processus et les routines actuellement en place dans votre organisation sont-ils adaptés à votre projet?
  • Style de gestion/leadership : le style de gestion et le leadership des organisations participantes faciliteront-ils l’implantation du changement? Est-ce que le leadership des porteurs du projet est accepté et légitimé par les parties prenantes?
  • Dimensions politiques : quelles sont les coalitions favorables et défavorables au projet? Quelles sont leurs capacités d’influence et leur argumentaire? Les acteurs influents sont-ils en faveur du changement? Y a-t-il des tensions au sein des équipes concernées par le changement? Y a-t-il des mécanismes de gestion pour gérer les controverses?
  • Ressources financières et matérielles : les ressources financières sont-elles suffisantes pour actualiser le projet et pour en assurer la réalisation? Y a-t-il des équipements à renouveler pour être en mesure de réaliser le projet?
  • Ressources humaines : les procédures de recrutement, de développement et de valorisation des ressources humaines sont-elles cohérentes avec le projet de changement? Quels sont les changements à prévoir dans le travail des gestionnaires et du personnel touchés par le projet? Comment le projet affectera-t-il le climat et la dynamique de travail au sein des organisations?
  • Savoir-faire : les acteurs concernés possèdent-ils les compétences et les savoirs nécessaires pour renouveler leurs façons de faire pour soutenir et réaliser le changement envisagé?
  • Finalité/valeurs: dans quelle mesure le projet proposé est-il cohérent avec les valeurs et la culture des organisations?

Références

Bolman, L.G. et T.E. Deal (1996). Repenser les organisations pour que diriger soit un art, Maxima

Buchanan, D. A., L. Fitzgerald et D. Ketley (2007). Sustaining change and avoiding containment: practice and policy. The Sustainability and Spread of Organizational Change, sous la direction de D. A. Buchanan, L. Fitzgerald et D. Ketley. London and New York, Routledge, p. 249-271.

Waterman,  R. H.  jr, T. J . Peters, and J. R. Phillips (1980) Structure is not organization, Business Horizons